Ľudmila Grajcárová: Naučte své zaměstnance manažovat svou energii, nejen čas

„Energy management je dovednost, díky které toho budou vaši zaměstnanci stíhat tolik, jako kdyby měli 28hodinové dny. A navíc si je i užijí,“ píše Ľudmila na svém webu, kde ji oslovují jednotlivci, ale zejména firmy, které chtějí naučit své zaměstnance optimálně využívat svou energii. Tak, aby pracovali kratší dobu, ale efektivněji.

Jak toho docílit? Jaké jsou nejčastější signály, že něco není v pořádku? A jak se Ľudmila k energy managementu dostala? Přečtěte si v tomto rozhovoru.

Než jste se začala naplno věnovat tréninku a mentoringu v oblasti wellbeingu a energy managementu, pracovala jste více než 10 let v HR. Co vás vedlo k této změně?

Trpěla jsem podobnou nemocí jako mnoho dalších HRistů. Práce mi dávala smysl a vždy bylo mnoho věcí, které bylo třeba udělat. Takže můj život byl hlavně o práci. Když se mi narodila dcera, rozhodla jsme se, že si nechci jednou vyčítat, že jsem zmeškala její vánoční besídku. Usoudila jsem, že v korporátu se mi to asi nepodaří a během mateřské dovolené jsem rozjela vlastní podnikání.

Jenže časem jsem zjistila, že jsem svůj problém vůbec nevyřešila. Pochopila jsem, že to není o tom, zda pracuji v korporátu nebo ve vlastní firmě, ale o tom, jak své fungování změním já sama. Právě metodika energy managementu mi pomohla vyřešit můj vlastní problém. Odtud to byl už jen krok k tomu, abych se začala věnovat rozvojovým programům na toto téma.

Jaké poznatky a dovednosti, které jste získala jako HR manažerka, nacházejí uplatnění ve vašem současném působení?

I se samotnou metodikou energy managementu jsem se poprvé setkala ještě v roli HR business partnerky. Řešili jsme tehdy ve firmě problém s work-life balance. V průzkumech motivovanosti jsme měli pravidelně vynikající výsledky, lidé byli angažovaní a ochotni dělat i věci navíc. Ale důsledkem jejich nasazení bylo i to, že nám jako nejhorší parametr opakovaně vycházela rovnováha mezi prací a soukromím.

Naše první pokusy o řešení se velmi podobaly tomu, co nyní vidím v mnoha firmách, které řeší wellbeing – zavádějí různé benefity jako je například office jóga. Toto samozřejme nefungovalo. Zafungovala až edukace směrem k energy managementu. Tehdy si lidé uvědomili, že je mnoho věcí, které pro lepší pohodu mohou udělat oni sami. Stres totiž často nezpůsobuje jen samotná zaneprázdněnost, ale hlavně pocit, že to nemáte pod kontrolou.

Z této zkušenosti čerpám dosud. Vím, co fungovalo a co nefungovalo a s odstupem času vidím i to, co jsme tehdy mohli udělat ještě lépe.

Jaké jsou nejčastější signály, že něco není v pořádku a je na čase tomu začít věnovat pozornost?

Typických signálů je několik. Jedním z nich je pocit, že se neustále honím a nestíhám, že jsem jako křeček v kole. Dále je to pocit celkové únavy a vyčerpání. Pocit, že nestíhám žít. Na nedostatek energie může ukazovat i tendence prokrastinovat, přestože vím, že pak nebudu stíhat. Absolutním varovným signálem je stav, kdy vás už nebaví ani věci, které vám kdysi dělaly radost a kdy vám život „zešedne“.

Co si má laik představit pod pojmem energy management?

Nejlépe se to vysvětluje ve srovnání s time managementem. Time management nás učí, jak efektivně využívat svůj čas. Energy management ukazuje, že vztah mezi časem a výsledkem není přímo úměrný. Více času věnovaného práci neznamená, že více stihneme.

Zbytečně si vyhradíme čas na nějaký úkol, když nemáme žádný nápad nebo se nedokážeme soustředit. Nebo když nás brzdí myšlenky typu: proč to mám dělat, stejně mi to dá šéf předělat. Naopak, když máme dostatek energie, dokážeme tytéž úkoly udělat za kratší dobu a často s lepším výsledkem.

Energy management je o principech, díky kterým si dokážeme dlouhodobě udržet vysokou hladinu energie a být nejen produktivní, ale také mít ze svého života radost.

Když máme dostatek energie, dokážeme úkoly udělat za kratší dobu a často s lepším výsledkem.

Kromě pomoci jednotlivcům se specializujete na pomoc firmám, kterým záleží na mentálním zdraví a produktivitě svých zaměstnanců. Vnímáte rostoucí zájem v této oblasti?

Jednoznačně vnímám, že se tématu wellbeingu věnuje stále více firem. Za posledních 100 let se prakticky nezměnily pracovní podmínky jako pracovní čas či místo výkonu práce, i když se vlivem technologií dramaticky změnilo tempo a charakter práce.To s sebou přineslo nárůst problémů se stresem a mentálním zdravím. Firmy to vnímají a snaží se s tím něco dělat. Je ale potřeba říci, že většina firem se s tím zatím trápí a zkouší spíše různé náplasti v podobě benefitů.

Moji klienti jsou z různých oborů, ale společné mají to, že toto stádium už mají za sebou. Jsou to firmy se zdravou firemní kulturou, které se věnují tématu motivace a spokojenosti zaměstnanců dlouhodobě. Firmy, kde má HR skutečně roli partnera managementu.

V jaké fázi se nacházejí firmy, které vás osloví se zájmem o spolupráci? 

Jsou to firmy, které mají vysoké nároky na zaměstnance a jejich produktivitu, ale zároveň mají motivované zaměstnance. Vnímají, že pro jejich lidi není snadné vyvažovat práci s ostatními životními rolemi, a hledají způsob, jak je v tom podpořit. Jsou to firmy, které si uvědomují, že wellbeing a produktivita jdou ruku v ruce.

Jak ten proces spolupráce s firmami vypadá? A jak by to ideálně mělo v praxi vypadat po absolvování vašich tréninků?

Závisí to na velikosti firmy. U větších firem jsem spolupracovala primárně s HR, u menších s vedením firmy. Ale stále více se snažím oslovovat hlavně vedení firem, neboť ne v každé firmě má HR oddělení dostatečné postavení k tomu, aby dokázalo takový program prosadit. 

V ideálním případě začíná rozvojový program energy managementu od vrcholových lídrů a postupuje v různých formách směrem dolů napříč organizací. Výstupy jsou pak dvojí. Jednak samotní lídři a lidé v organizaci udělají ve svých životech změny, které jim pomohou mít více energie. Je to hlavně o budování nových zvyků. Většinou jsou to malé věci, které ale mají velký vliv.  

Na druhé straně, když lídři pochopí, že více času za počítačem neznamená lepší produktivitu, přicházejí s návrhy na změny v rámci fungování firmy. A také jsou otevřenější návrhům od svých lidí. Ale opět – tohle je ideální scénář a tak daleko jsem se zatím s žádnou organizací nedostala. Většinou děláme jen něco z toho a dopad je primárně na úrovni jednotlivců, nikoli celé organizace.

Více času za počítačem neznamená vyšší produktivitu.

Lze i v této oblasti využít metriky, díky kterým byste dokázala zhodnotit stav před a po a celkový progres týmu po absolvování vašeho mentoringu? 

Určitě ano a nejlepší je vycházet z toho, co už organizace měří. Na celofiremní úrovni jsou dobrým zdrojem dat průzkumy motivovanosti, na týmové úrovni se k tomu může přidat například metoda 360stupňové zpětné vazby, pokud se ve firmě pravidelně využívá. Existují i metodiky pro měření úrovně vyhoření, například Maslach Burnout Inventory, které lze zkombinovat s porovnáváním KPIs zaměřených na produktivitu. 

A co váš osobní progres? Máte nějaké konkrétní cíle, kterých byste ve svém podnikání chtěla dosáhnout? 

Mám pocit, že se už nechci nikam honit, ve svém podnikání ani v životě celkově. Tuto fázi už mám za sebou. Chci dělat to, co mě baví a dává mi smysl a zároveň být schopna užívat si každý den a čas, který mám k dispozici. Asi by se to dalo shrnout tak, že mým cílem je právě užít si tu cestu. 🙂

V jakých situacích si nejčastěji uvědomujete, že to, co děláte, má opravdu smysl? 

Nejvíce to vnímám u svých dětí. Když je vyzvedávám ze školky nebo školy a nenaháním je, abychom něco stihli. Když se dokážu plně soustředit na jejich bláznovství, ale i problémy, které je trápí. 

To, co rozvíjím u jiných, žiji i já sama. Nedaří se mi to vždy a na 100 %, ale právě u svých dětí si nejvýrazněji uvědomuji, že to má smysl. Více než o velkých úspěších a silných příbězích je to o každodenních okamžicích.